顺风：“二八”现象·战略、创新和管理·“长尾”理论
文/顺风
“创新”与“管理”之间有着内在的紧密关联，共同构成了经济发展的两个驱动器。“管理”的目标是帮助个人、企业等各类组织“做正确的事”，而“创新”的目标则是帮助确立在所有种种“正确的事”中的“最重要的事”——创新应是一种特殊的管理，其特殊性主要体现在对机会成本的把握方面。没有创新的管理是无效的管理，因为这会使很多非常重要而且正确的事情从日程中无谓地被忽略，这直接导致了落伍甚至倒退。
机会成本在管理中的考量，可以与外部相关性或全息关系联系在一起。比如企业不应仅仅与自己的过去相比，而应该与时代、行业和市场的普遍标准、进步速度相比；同时，换一种角度看，当企业成为先发者、领袖者时，不应仅仅与落后于自己的竞争对手们相比，而应与自己最辉煌的那段历史中的成长速度、优秀记录相比。
通过创新降低管理中的机会成本——作为一种最简单、最普遍的战略，不仅是抓住外部的新机会，还包括直接创造出新机会——一旦想起人类社会的知识领域仍然存在着如此巨大的未知区域、空白区域，我们就可更好的理解“创新刚刚开始”，机会成本的任务压力趋于无穷大，而保持创新能力、创新状态和创新记录，才是企业管理任务中最最要害的部位——同时这也是获得正确的“战略”认识的前提，事实上至今仍然存在着很多对于“战略”的意义、内涵和目的性的认识曲区。
曾经有一种错误的认识流行一时，那就是认为“战略”就是以图表、分析报告、时间进度表、区域市场发展计划等形式将未来一段时期的任务、行动、形势和环境固定下来，然后在日常行为、策略和计划中对此予以贯彻。这种认识忽略了战略是随时变动的而不应成为阶段性的铁的框架。
第二种错误的认识是以某种形式主义认为地将战略与企业的日常管理、战术策略和行动计划割裂开来，其后果事实上是为组织加上了一副认为的“战略枷锁”。正如组织的内外部处于高度变动之中，战略应能反映组织相关的所有重大变动，而且战略本身的变动甚至应该比那些变动事实变动得更快得多，因为战略更是一种思维而不是行动的表书，思维总是应该先于行动和快于行动。
战略的真相其实并不是对组织远景的规划，而是一种直接的创新和管理行为，战略和创新以及管理三者的性质根本一致，他们都是以“市场、社会和未来”为根基。成功的未来战略必须抓住创新的本质，并直接分解融合于企业的日常管理行为——“战略无处不在、无时不变”。
就“战略”的变革特征而言，这是和企业的变革方式紧密联系在一起的范畴——并且“战略”和“创新”、“管理”变革方式紧密联结为一个整体的系统。比如，“社会、市场和未来”的变革往往呈现出渐进式发展的特征，因此组织的战略、创新和管理的变革也必须以渐进式为常态——突革、质变只是非常态。
但如何做到这一点呢？长事物的价值和运动同时由其内、外两个方面所决定，“长尾”经济的事实进一步证明，“知识和信息机制”的完善正使外部决定性的比重提高，组织的价值、下一步行动往往更多地决定于其与外部的全息联系，绝对孤立的组织既没有价值也无法行动。组织可以从“社会、市场和未来”的渐进式变革中获得自身的稳定的变革结构，因此组织防止陷入持续的“突变”的出路在于加强与外部的全息联系功能，以形成更为清晰有效的全息机制。
加强组织的外部联系功能，并非传统的市场公关、客户维护、市场推广等组织间交往的概念，而是要从信息、资源、价值、观念、文化等诸多方面强化与外部——“社会、市场和未来”——的互动，使各种有价值的全息关系更加外在、优化和固化。全息机制帮助企业保持永续经营的激情，维持创新所必须的信息系统，强化外部联系功能，进而从“社会、市场和未来”获取智慧，这些都是重要的机制保障。比如企业内部信息的共享、部门界限的打破，从一个特殊的角度印证了“知识经济”、“信息经济”同时也是“全息经济”。
——让“无处不在的联系”在经济活动中发挥越来越大作用，这是“全息经济”的基本要求，也是“战略、创新和管理”的最正确的变革方式。
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